¿Por qué los mejores empleados pueden convertirse en los peores jefes? La psicología tiene una explicación
Son brillantes en su trabajo, resuelven problemas que otros no pueden y conocen su profesión como pocos. Sin embargo, cuando reciben un ascenso, algunos comienzan a cometer errores que afectan a todo su equipo. ¿Cómo puede alguien tan competente fracasar al convertirse en jefe? La psicología organizacional lleva décadas investigando este fenómeno y las respuestas son más sorprendentes de lo que parecen.
El extraño fenómeno de ascender hasta dejar de ser competente
Imaginemos a Martín, un profesional excepcional. Es eficiente, responsable y siempre encuentra soluciones cuando los demás no saben qué hacer. Sus superiores reconocen su talento y deciden recompensarlo con un ascenso: ahora será jefe de equipo.
La decisión parece lógica. Después de todo, ¿quién mejor para dirigir a los demás que alguien que conoce perfectamente el trabajo?
Pero unos meses después ocurre algo inesperado.
Martín comienza a controlar cada detalle, se impacienta cuando sus compañeros no trabajan a su ritmo y tiene dificultades para delegar responsabilidades. Las reuniones se vuelven tensas, algunos empleados dejan de proponer ideas y el ambiente laboral se deteriora.
El mejor profesional del equipo se ha convertido en un jefe problemático.
Aunque este ejemplo es ficticio, representa una situación reconocible en numerosas organizaciones.
Y tiene una explicación que la ciencia comenzó a explorar hace más de medio siglo.
El principio de Peter: cuando el éxito se convierte en una trampa
En 1969, el educador canadiense Laurence J. Peter, junto con Raymond Hull, popularizó una idea tan provocadora como inquietante: en las organizaciones jerárquicas, las personas pueden ascender progresivamente hasta alcanzar un puesto para el que ya no poseen las competencias necesarias.
La teoría pasó a conocerse como el principio de Peter.
Su lógica es sencilla: cuando alguien realiza bien su trabajo, suele ser considerado para una promoción. Si vuelve a destacarse, recibe otra. El problema aparece cuando las nuevas responsabilidades exigen capacidades distintas de las que justificaron los ascensos anteriores.
Un excelente vendedor no necesariamente será un gran director comercial. Un programador brillante puede tener dificultades para coordinar desarrolladores. Y un profesional extraordinariamente competente puede no saber cómo gestionar conflictos entre personas.
Durante décadas, esta idea circuló como una observación irónica sobre el mundo empresarial.
Pero la investigación científica terminó encontrando indicios de que el fenómeno tiene una base real.
En 2019, los investigadores Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue publicaron en The Quarterly Journal of Economics un estudio sobre promociones laborales y el principio de Peter.
Sus resultados mostraron que el desempeño previo de los trabajadores podía influir en sus probabilidades de ascenso, incluso cuando ese rendimiento no era necesariamente un buen indicador de sus futuras capacidades de gestión.
En otras palabras, las organizaciones pueden estar utilizando criterios equivocados para elegir a sus líderes.
El problema no es que las personas exitosas sean incapaces de dirigir equipos. Es que sobresalir en una tarea y conseguir que otras personas trabajen bien son competencias diferentes.
El cerebro del experto frente al desafío de liderar
¿Por qué resulta tan difícil esta transformación?
Parte de la respuesta está en los hábitos que una persona construye durante años de experiencia profesional.
Quien se ha destacado resolviendo problemas por sí mismo suele desarrollar una fuerte confianza en su capacidad individual. Está acostumbrado a encontrar respuestas, tomar decisiones y controlar la calidad de su trabajo.
Sin embargo, cuando asume una jefatura, las reglas cambian.
Su principal responsabilidad ya no consiste solamente en resolver problemas, sino en crear las condiciones para que otras personas puedan resolverlos.
Y ahí aparece una de las trampas más frecuentes del liderazgo.
«Si quiero que algo salga bien, tengo que hacerlo yo»
Esta frase, aparentemente inofensiva, puede convertirse en una pesadilla para cualquier equipo.
El nuevo jefe comienza revisando algunos detalles. Después supervisa decisiones pequeñas. Finalmente, termina interviniendo prácticamente en todo.
El fenómeno se conoce como micromanagement, o micro gestión: una forma de dirección caracterizada por el control excesivo de las tareas y la escasa autonomía de los colaboradores.
En muchos casos, el problema no comienza con una intención autoritaria. Puede surgir de la inseguridad, el perfeccionismo o la dificultad para abandonar el papel de especialista.
Sin embargo, sus consecuencias pueden ser importantes.
Cuando cada decisión debe recibir aprobación, los empleados pueden perder iniciativa. Cuando cada error genera una intervención, algunas personas dejan de experimentar. Y cuando el jefe parece desconfiar constantemente, la confianza del equipo puede deteriorarse.
La investigación de Kurt Dirks y Donald Ferrin, publicada en 2002 en Journal of Applied Psychology, encontró asociaciones relevantes entre la confianza en los líderes y diferentes resultados laborales.
Esto permite comprender una idea fundamental: la confianza no es simplemente una cualidad agradable del ambiente laboral; es una dimensión importante del funcionamiento de los equipos.
Tener autoridad no significa ser un líder
Existe una diferencia psicológica importante entre conseguir obediencia y generar compromiso.
Un jefe puede dar instrucciones porque ocupa una posición jerárquica. Puede establecer horarios, distribuir responsabilidades y evaluar el desempeño.
Pero ninguna de esas atribuciones garantiza que sus colaboradores confíen en él.
La autoridad formal procede del cargo. El liderazgo, en cambio, también depende de las relaciones que se construyen con las personas.
Pensemos en dos responsables de equipo.
El primero exige resultados, controla cada movimiento y utiliza su autoridad para corregir constantemente.
El segundo también establece objetivos y exige responsabilidad, pero escucha, explica sus decisiones y permite que sus colaboradores desarrollen autonomía.
Ambos pueden conseguir que las tareas se completen.
Sin embargo, la experiencia psicológica de trabajar con uno u otro puede ser muy diferente.
En el primer caso, algunas personas podrían limitarse a cumplir órdenes. En el segundo, es más probable que encuentren condiciones favorables para participar, aportar ideas y asumir responsabilidades.
Por eso, una pregunta especialmente útil para comprender el liderazgo es esta:
¿Los empleados trabajan únicamente porque deben hacerlo o también porque confían en quien los dirige?
Las emociones: el ingrediente invisible de los buenos jefes
Durante mucho tiempo, numerosas organizaciones valoraron especialmente los conocimientos técnicos, la capacidad de decisión y la orientación a resultados.
Pero dirigir personas también implica comprender emociones.
Frustración, miedo al fracaso, inseguridad, entusiasmo, estrés y necesidad de reconocimiento forman parte de la experiencia laboral.
Un jefe puede dominar perfectamente los procedimientos de su empresa y, aun así, no saber cómo reaccionar cuando un empleado se siente desmotivado o cuando dos compañeros atraviesan un conflicto.
Aquí entra en juego la inteligencia emocional.
En 2018, un meta análisis de Chunshu Miao, Ronald Humphrey y Shanshan Qian examinó las relaciones entre la inteligencia emocional y el liderazgo auténtico, encontrando asociaciones relevantes entre ambas dimensiones.
Esto no significa que los buenos líderes deban mostrarse felices todo el tiempo, evitar cualquier conflicto o reprimir sus emociones.
Significa que necesitan desarrollar capacidades para reconocer lo que sienten, regular sus reacciones y comprender cómo su comportamiento influye en las personas que los rodean.
Un jefe que responde con enojo ante cada equivocación puede generar un entorno en el que los trabajadores prefieran ocultar sus dificultades.
En cambio, un responsable capaz de corregir sin humillar puede favorecer conversaciones más abiertas sobre los errores y sus posibles soluciones.
Y esa diferencia puede modificar profundamente la dinámica de un equipo.
El sorprendente problema de decirle a alguien que está haciendo las cosas mal
Podría parecer evidente que señalar un error ayuda a mejorar el rendimiento.
Sin embargo, la investigación psicológica muestra un panorama más complejo.
En 1996, Avraham Kluger y Angelo DeNisi publicaron en Psychological Bulletin un importante metaanálisis sobre las intervenciones de retroalimentación o feedback.
Una de sus conclusiones fue que proporcionar feedback no garantiza automáticamente una mejora del desempeño.
Sus efectos pueden variar según cómo se comunica y hacia dónde dirige la atención de la persona.
Esto resulta especialmente importante para quienes ocupan puestos de supervisión.
No es lo mismo escuchar:
«Siempre hacés todo mal».
Que recibir una explicación como:
«En este informe faltaron algunos datos importantes. Eso retrasó la entrega. Revisemos qué ocurrió y cómo podemos evitarlo la próxima vez».
En el primer caso, la atención puede desplazarse hacia una evaluación negativa de la persona.
En el segundo, se dirige hacia la tarea, sus consecuencias y las posibilidades de aprendizaje.
La diferencia parece pequeña, pero representa dos formas muy distintas de comprender el desarrollo profesional.
Corregir un error no equivale necesariamente a enseñar a alguien a mejorar.
El círculo vicioso que puede destruir un equipo
Uno de los aspectos más interesantes de la psicología organizacional es que los problemas laborales rara vez pueden comprenderse observando una sola conducta de manera aislada.
Imaginemos nuevamente a un jefe que controla constantemente a sus empleados.
¿Por qué lo hace?
Tal vez considera que sus colaboradores no tienen suficiente iniciativa.
Pero ¿por qué dejaron de tomar decisiones?
Quizás porque cada vez que lo intentaron, el jefe intervino para modificarlo todo.
Ante esa falta de autonomía, los empleados comenzaron a esperar instrucciones.
El jefe interpretó ese comportamiento como una señal de incapacidad y decidió aumentar todavía más su supervisión.
Así se forma un círculo de retroalimentación negativa para el funcionamiento del equipo:
Más control → menos autonomía → menos iniciativa → más desconfianza → todavía más control.
Este mecanismo ilustra por qué algunas dificultades laborales pueden mantenerse incluso cuando ninguna de las personas involucradas desea conscientemente empeorar la situación.
Cada integrante responde al comportamiento del otro y, sin advertirlo, contribuye a sostener el problema.
Desde esta perspectiva, preguntar quién tiene la culpa puede ser menos útil que investigar cómo se desarrolló esa dinámica.
¿Cómo reconocer que un buen profesional está fracasando como jefe?
Los problemas de liderazgo no siempre aparecen mediante grandes discusiones o conflictos evidentes.
A veces comienzan con cambios sutiles en el comportamiento de un equipo.
Personas que antes proponían soluciones dejan de hablar durante las reuniones. Los empleados consultan decisiones cada vez más pequeñas. Los errores se ocultan por temor a las consecuencias y las conversaciones informales desaparecen.
También pueden surgir otros indicadores:
Conflictos frecuentes entre compañeros.
Dificultades para delegar responsabilidades.
Aumento de la rotación de personal.
Pérdida de motivación e iniciativa.
Comunicación cada vez más tensa.
Quejas reiteradas sobre el estilo de dirección.
Temor a equivocarse o expresar desacuerdos.
Dificultades de adaptación después de una promoción.
Ninguna de estas señales, por separado, demuestra que exista un problema de liderazgo.
Sin embargo, cuando varias aparecen juntas y se mantienen en el tiempo, conviene analizar qué está ocurriendo.
Y aquí resulta fundamental evitar una explicación excesivamente sencilla: no todos los problemas de un equipo son consecuencia de su jefe.
La carga de trabajo, los recursos disponibles, la distribución de responsabilidades, los procesos internos y la cultura de la organización también pueden influir.
¿Se puede aprender a ser un buen jefe?
La buena noticia es que muchas capacidades relacionadas con el liderazgo pueden desarrollarse mediante formación, práctica y acompañamiento.
Una persona que hoy tiene dificultades para delegar puede aprender a distribuir responsabilidades de forma más efectiva.
Un jefe que comunica mal sus expectativas puede mejorar sus habilidades conversacionales.
Y alguien que reacciona impulsivamente ante los conflictos puede trabajar en la regulación emocional.
Pero para que esto suceda, las organizaciones necesitan abandonar una idea equivocada: que el talento para liderar aparece automáticamente cuando alguien recibe un cargo.
La transición requiere preparación.
Entre las medidas que pueden ayudar se encuentran la evaluación de competencias antes de una promoción, la formación práctica en gestión de equipos, la mentoría, el seguimiento de los nuevos responsables y la utilización de feedback procedente de distintas fuentes.
La psicología organizacional puede aportar herramientas para comprender las dificultades que aparecen durante estos procesos.
Su objetivo no debería ser simplemente identificar a un supuesto «mal jefe», sino analizar los factores individuales y organizacionales que están influyendo en su desempeño.
A veces será necesario desarrollar habilidades. Otras veces, modificar procesos, aclarar responsabilidades o revisar expectativas que resultan poco realistas.
La clave está en comprender el problema antes de decidir cómo intervenir.
La paradoja final: quizás no todos deberían convertirse en jefes
Existe una pregunta que muchas empresas rara vez se hacen:
¿Por qué alguien debería tener personas a cargo para demostrar que ha progresado profesionalmente?
En numerosas organizaciones, convertirse en jefe representa la forma más visible de ascender.
Pero esta lógica puede generar un problema doble.
Por un lado, la empresa pierde a un excelente especialista que deja de dedicar la mayor parte de su tiempo a aquello que hacía especialmente bien.
Por otro, obtiene un nuevo responsable que quizás nunca deseó dirigir personas o que todavía no cuenta con la preparación necesaria.
Una alternativa consiste en desarrollar trayectorias profesionales diferentes.
Algunas personas pueden crecer como líderes de equipos. Otras pueden progresar como especialistas, investigadores, técnicos o referentes de conocimiento sin necesidad de asumir responsabilidades de supervisión.
Ambos caminos pueden aportar un enorme valor.
Porque reconocer el talento no debería significar obligar a todos a recorrer la misma escalera jerárquica.
Entonces, ¿por qué los mejores empleados pueden convertirse en malos jefes?
La respuesta no es que el éxito profesional conduzca inevitablemente al fracaso.
Tampoco que las personas técnicamente brillantes tengan menos habilidades sociales.
El problema aparece cuando confundimos dos capacidades que, aunque pueden complementarse, no son equivalentes: hacer excepcionalmente bien un trabajo y conseguir que otras personas puedan hacerlo bien.
La primera depende principalmente del dominio de una actividad. La segunda requiere, además, comunicación, confianza, delegación, gestión emocional y comprensión de las relaciones humanas.
La ciencia sugiere que las organizaciones deben prestar atención a esta diferencia cuando toman decisiones sobre promociones.
Un ascenso no transforma automáticamente a un experto en un líder. Y las competencias necesarias para dirigir un equipo no siempre son las mismas que permitieron destacar en un puesto anterior.
Quizás, entonces, la pregunta más importante no sea por qué algunos buenos profesionales terminan siendo malos jefes.
Sino por qué seguimos suponiendo que, por ser excelentes en su trabajo, necesariamente serán excelentes dirigiendo el de los demás.
Las investigaciones
El principio de Peter y las promociones laborales
Benson, A., Li, D., & Shue, K. (2019). Promotions and t la dificultad para abandonar el papel de especialista.
Sin embargo, sus consecuencias pueden ser importantes.
Cuando cada decisión debe recibir aprobación, los empleados pueden perder iniciativa. Cuando cada error genera una intervención, algunas personas dejan de experimentar. Y cuando el jefe parece desconfiar constantemente, la confianza del equipo puede deteriorarse.
La investigación de Kurt Dirks y Donald Ferrin, publicada en 2002 en Journal of Applied Psychology, encontró asociaciones relevantes entre la confianza en los líderes y diferentes resultados laborales.
Esto permite comprender una idea fundamental: la confianza no es simplemente una cualidad agradable del ambiente laboral; es una dimensión importante del funcionamiento de los equipos.
Tener autoridad no significa ser un líder
Existe una diferencia psicológica importante entre conseguir obediencia y generar compromiso.
Un jefe puede dar instrucciones porque ocupa una posición jerárquica. Puede establecer horarios, distribuir responsabilidades y evaluar el desempeño.
Pero ninguna de esas atribuciones garantiza que sus colaboradores confíen en él.
La autoridad formal procede del cargo. El liderazgo, en cambio, también depende de las relaciones que se construyen con las personas.
Pensemos en dos responsables de equipo.
El primero exige resultados, controla cada movimiento y utiliza su autoridad para corregir constantemente.
El segundo también establece objetivos y exige responsabilidad, pero escucha, explica sus decisiones y permite que sus colaboradores desarrollen autonomía.
Ambos pueden conseguir que las tareas se completen.
Sin embargo, la experiencia psicológica de trabajar con uno u otro puede ser muy diferente.
En el primer caso, algunas personas podrían limitarse a cumplir órdenes. En el segundo, es más probable que encuentren condiciones favorables para participar, aportar ideas y asumir responsabilidades.
Por eso, una pregunta especialmente útil para comprender el liderazgo es esta:
¿Los empleados trabajan únicamente porque deben hacerlo o también porque confían en quien los dirige?
Las emociones: el ingrediente invisible de los buenos jefes
Durante mucho tiempo, numerosas organizaciones valoraron especialmente los conocimientos técnicos, la capacidad de decisión y la orientación a resultados.
Pero dirigir personas también implica comprender emociones.
Frustración, miedo al fracaso, inseguridad, entusiasmo, estrés y necesidad de reconocimiento forman parte de la experiencia laboral.
Un jefe puede dominar perfectamente los procedimientos de su empresa y, aun así, no saber cómo reaccionar cuando un empleado se siente desmotivado o cuando dos compañeros atraviesan un conflicto.
Aquí entra en juego la inteligencia emocional.
En 2018, un metaanálisis de Chunshu Miao, Ronald Humphrey y Shanshan Qian examinó las relaciones entre la inteligencia emocional y el liderazgo auténtico, encontrando asociaciones relevantes entre ambas dimensiones.
Esto no significa que los buenos líderes deban mostrarse felices todo el tiempo, evitar cualquier conflicto o reprimir sus emociones.
Significa que necesitan desarrollar capacidades para reconocer lo que sienten, regular sus reacciones y comprender cómo su comportamiento influye en las personas que los rodean.
Un jefe que responde con enojo ante cada equivocación puede generar un entorno en el que los trabajadores prefieran ocultar sus dificultades.
En cambio, un responsable capaz de corregir sin humillar puede favorecer conversaciones más abiertas sobre los errores y sus posibles soluciones.
Y esa diferencia puede modificar profundamente la dinámica de un equipo.
El sorprendente problema de decirle a alguien que está haciendo las cosas mal
Podría parecer evidente que señalar un error ayuda a mejorar el rendimiento.
Sin embargo, la investigación psicológica muestra un panorama más complejo.
En 1996, Avraham Kluger y Angelo DeNisi publicaron en Psychological Bulletin un importante metaanálisis sobre las intervenciones de retroalimentación o feedback.
Una de sus conclusiones fue que proporcionar feedback no garantiza automáticamente una mejora del desempeño.
Sus efectos pueden variar según cómo se comunica y hacia dónde dirige la atención de la persona.
Esto resulta especialmente importante para quienes ocupan puestos de supervisión.
No es lo mismo escuchar:
«Siempre hacés todo mal».
Que recibir una explicación como:
«En este informe faltaron algunos datos importantes. Eso retrasó la entrega. Revisemos qué ocurrió y cómo podemos evitarlo la próxima vez».
En el primer caso, la atención puede desplazarse hacia una evaluación negativa de la persona.
En el segundo, se dirige hacia la tarea, sus consecuencias y las posibilidades de aprendizaje.
La diferencia parece pequeña, pero representa dos formas muy distintas de comprender el desarrollo profesional.
Corregir un error no equivale necesariamente a enseñar a alguien a mejorar.
El círculo vicioso que puede destruir un equipo
Uno de los aspectos más interesantes de la psicología organizacional es que los problemas laborales rara vez pueden comprenderse observando una sola conducta de manera aislada.
Imaginemos nuevamente a un jefe que controla constantemente a sus empleados.
¿Por qué lo hace?
Tal vez considera que sus colaboradores no tienen suficiente iniciativa.
Pero ¿por qué dejaron de tomar decisiones?
Quizás porque cada vez que lo intentaron, el jefe intervino para modificarlo todo.
Ante esa falta de autonomía, los empleados comenzaron a esperar instrucciones.
El jefe interpretó ese comportamiento como una señal de incapacidad y decidió aumentar todavía más su supervisión.
Así se forma un círculo de retroalimentación negativa para el funcionamiento del equipo:
Más control → menos autonomía → menos iniciativa → más desconfianza → todavía más control.
Este mecanismo ilustra por qué algunas dificultades laborales pueden mantenerse incluso cuando ninguna de las personas involucradas desea conscientemente empeorar la situación.
Cada integrante responde al comportamiento del otro y, sin advertirlo, contribuye a sostener el problema.
Desde esta perspectiva, preguntar quién tiene la culpa puede ser menos útil que investigar cómo se desarrolló esa dinámica.
¿Cómo reconocer que un buen profesional está fracasando como jefe?
Los problemas de liderazgo no siempre aparecen mediante grandes discusiones o conflictos evidentes.
A veces comienzan con cambios sutiles en el comportamiento de un equipo.
Personas que antes proponían soluciones dejan de hablar durante las reuniones. Los empleados consultan decisiones cada vez más pequeñas. Los errores se ocultan por temor a las consecuencias y las conversaciones informales desaparecen.
También pueden surgir otros indicadores:
Conflictos frecuentes entre compañeros.
Dificultades para delegar responsabilidades.
Aumento de la rotación de personal.
Pérdida de motivación e iniciativa.
Comunicación cada vez más tensa.
Quejas reiteradas sobre el estilo de dirección.
Temor a equivocarse o expresar desacuerdos.
Dificultades de adaptación después de una promoción.
Ninguna de estas señales, por separado, demuestra que exista un problema de liderazgo.
Sin embargo, cuando varias aparecen juntas y se mantienen en el tiempo, conviene analizar qué está ocurriendo.
Y aquí resulta fundamental evitar una explicación excesivamente sencilla: no todos los problemas de un equipo son consecuencia de su jefe.
La carga de trabajo, los recursos disponibles, la distribución de responsabilidades, los procesos internos y la cultura de la organización también pueden influir.
¿Se puede aprender a ser un buen jefe?
La buena noticia es que muchas capacidades relacionadas con el liderazgo pueden desarrollarse mediante formación, práctica y acompañamiento.
Una persona que hoy tiene dificultades para delegar puede aprender a distribuir responsabilidades de forma más efectiva.
Un jefe que comunica mal sus expectativas puede mejorar sus habilidades conversacionales.
Y alguien que reacciona impulsivamente ante los conflictos puede trabajar en la regulación emocional.
Pero para que esto suceda, las organizaciones necesitan abandonar una idea equivocada: que el talento para liderar aparece automáticamente cuando alguien recibe un cargo.
La transición requiere preparación.
Entre las medidas que pueden ayudar se encuentran la evaluación de competencias antes de una promoción, la formación práctica en gestión de equipos, la mentoría, el seguimiento de los nuevos responsables y la utilización de feedback procedente de distintas fuentes.
La psicología organizacional puede aportar herramientas para comprender las dificultades que aparecen durante estos procesos.
Su objetivo no debería ser simplemente identificar a un supuesto «mal jefe», sino analizar los factores individuales y organizacionales que están influyendo en su desempeño.
A veces será necesario desarrollar habilidades. Otras veces, modificar procesos, aclarar responsabilidades o revisar expectativas que resultan poco realistas.
La clave está en comprender el problema antes de decidir cómo intervenir.
La paradoja final: quizás no todos deberían convertirse en jefes
Existe una pregunta que muchas empresas rara vez se hacen:
¿Por qué alguien debería tener personas a cargo para demostrar que ha progresado profesionalmente?
En numerosas organizaciones, convertirse en jefe representa la forma más visible de ascender.
Pero esta lógica puede generar un problema doble.
Por un lado, la empresa pierde a un excelente especialista que deja de dedicar la mayor parte de su tiempo a aquello que hacía especialmente bien.
Por otro, obtiene un nuevo responsable que quizás nunca deseó dirigir personas o que todavía no cuenta con la preparación necesaria.
Una alternativa consiste en desarrollar trayectorias profesionales diferentes.
Algunas personas pueden crecer como líderes de equipos. Otras pueden progresar como especialistas, investigadores, técnicos o referentes de conocimiento sin necesidad de asumir responsabilidades de supervisión.
Ambos caminos pueden aportar un enorme valor.
Porque reconocer el talento no debería significar obligar a todos a recorrer la misma escalera jerárquica.
Entonces, ¿por qué los mejores empleados pueden convertirse en malos jefes?
La respuesta no es que el éxito profesional conduzca inevitablemente al fracaso.
Tampoco que las personas técnicamente brillantes tengan menos habilidades sociales.
El problema aparece cuando confundimos dos capacidades que, aunque pueden complementarse, no son equivalentes: hacer excepcionalmente bien un trabajo y conseguir que otras personas puedan hacerlo bien.
La primera depende principalmente del dominio de una actividad. La segunda requiere, además, comunicación, confianza, delegación, gestión emocional y comprensión de las relaciones humanas.
La ciencia sugiere que las organizaciones deben prestar atención a esta diferencia cuando toman decisiones sobre promociones.
Un ascenso no transforma automáticamente a un experto en un líder. Y las competencias necesarias para dirigir un equipo no siempre son las mismas que permitieron destacar en un puesto anterior.
Quizás, entonces, la pregunta más importante no sea por qué algunos buenos profesionales terminan siendo malos jefes.
Sino por qué seguimos suponiendo que, por ser excelentes en su trabajo, necesariamente serán excelentes dirigiendo el de los demás.
Las investigaciones detrás del artículo
El principio de Peter y las promociones laborales
Benson, A., Li, D., & Shue, K. (2019). Promotions and the Peter Principle. The Quarterly Journal of Economics, 134(4), 2085–2134.
La importancia de la confianza en el liderazgo
Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611–628.
Por qué el feedback no siempre mejora el rendimiento
Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.
Inteligencia emocional y liderazgo
Miao, C., Humphrey, R. H., & Qian, S. (2018). Emotional intelligence and authentic leadership: A meta-analysis. Leadership & Organization Development Journal, 39(5), 679–690.
El origen del principio de Peter
Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong. William Morrow.he Peter Principle. The Quarterly Journal of Economics, 134(4), 2085–2134.
La importancia de la confianza en el liderazgo
Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611–628.
Por qué el feedback no siempre mejora el rendimiento
Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.
Inteligencia emocional y liderazgo
Miao, C., Humphrey, R. H., & Qian, S. (2018). Emotional intelligence and authentic leadership: A meta-analysis. Leadership & Organization Development Journal, 39(5), 679–690.
El origen del principio de Peter
Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong. William Morrow.
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