¿Qué hacer con un empleado conflictivo? Guía práctica para empresas y líderes

Por: Lic. Lorena Rojas Pereyra — Psicología Organizacional y Gestión de Personas

Hay una situación que muchos empresarios conocen, pero que pocas veces saben cómo manejar correctamente:

Un empleado genera conflictos constantemente.

Discute con sus compañeros, cuestiona decisiones, tiene problemas con sus superiores, se queja permanentemente, incumple determinadas normas o parece afectar negativamente el clima del equipo.

La primera reacción suele ser:

"Hay que despedirlo."

Pero esa no siempre es la mejor solución.

En otros casos ocurre exactamente lo contrario: la empresa evita intervenir, esperando que el problema desaparezca por sí solo.

Y tampoco suele funcionar.

El verdadero desafío consiste en determinar qué está provocando la conducta, qué impacto está teniendo sobre el equipo y qué intervención corresponde realizar.

Porque no es lo mismo tener un empleado que expresa desacuerdos que tener una persona que agrede, intimida, discrimina o perjudica deliberadamente a otros.

Por eso, antes de etiquetar a alguien como "empleado conflictivo", conviene hacer una pregunta mucho más profesional:

¿Tenemos un problema con la persona, con su comportamiento, con su entorno de trabajo o con la forma en que la organización está gestionando la situación?

¿Qué significa realmente tener un empleado conflictivo?

"Empleado conflictivo" no debería utilizarse como una etiqueta para describir a una persona simplemente porque piensa diferente, cuestiona decisiones o tiene una personalidad fuerte.

En una organización saludable pueden existir:

• desacuerdos;

• opiniones diferentes;

• discusiones profesionales;

• críticas;

• negociaciones;

• reclamos;

• diferencias entre compañeros.

Todo eso puede formar parte de una dinámica laboral normal.

El problema aparece cuando determinadas conductas se vuelven repetitivas, perjudiciales o difíciles de gestionar y comienzan a afectar el funcionamiento del equipo.

Algunos ejemplos pueden ser:

• generar discusiones constantemente;

• descalificar a compañeros;

• difundir rumores;

• desafiar sistemáticamente a los responsables;

• negarse reiteradamente a colaborar;

• incumplir acuerdos;

• provocar enfrentamientos;

• responder agresivamente;

• sabotear el trabajo de otros;

• crear divisiones dentro del equipo;

• desobedecer instrucciones legítimas;

• intimidar o humillar a compañeros.

Pero existe una distinción fundamental:

No debemos diagnosticar ni etiquetar psicológicamente a un empleado a partir de su comportamiento laboral.

Una empresa debe analizar conductas observables, no intentar determinar si una persona tiene determinado trastorno, personalidad o condición psicológica.

El primer error: etiquetar antes de investigar

Supongamos que un gerente dice:

"Juan es una persona tóxica."

Esta afirmación puede ser cierta desde la percepción del gerente, pero todavía no constituye un análisis.

La pregunta profesional sería:

¿Qué hace Juan exactamente?

Por ejemplo:

❌ "Tiene mala actitud."

es demasiado subjetivo.

En cambio:

✅ "Durante las últimas cuatro reuniones interrumpió a otros integrantes del equipo, elevó el tono de voz en dos oportunidades y cuestionó públicamente decisiones previamente acordadas."

Eso puede analizarse.

La diferencia es enorme.

Una conducta se puede observar, documentar y trabajar. Una etiqueta solamente genera opiniones.

¿Por qué los conflictos laborales importan tanto?

Porque un conflicto no necesariamente afecta solamente a las dos personas involucradas.

Puede extenderse al resto del equipo.

Un empleado en conflicto permanente puede terminar afectando:

Comunicación → colaboración → confianza → clima → productividad → permanencia del talento.

Los datos internacionales muestran que el problema no es menor.

El CIPD Good Work Index 2024, basado en una encuesta a 5.496 trabajadores adultos del Reino Unido, encontró que el 25% había experimentado algún tipo de conflicto laboral durante los 12 meses anteriores. Entre quienes vivieron conflictos, las experiencias más frecuentes incluyeron sentirse menospreciados o humillados (48%), discusiones acaloradas o gritos (35%) e insultos o abuso verbal (34%).

Es importante aclarar que estos datos corresponden al Reino Unido y no deben interpretarse como estadísticas de Argentina. Sirven como evidencia internacional sobre la magnitud y las consecuencias del conflicto laboral.

El conflicto también puede afectar el bienestar

El mismo estudio encontró diferencias importantes entre quienes experimentaron conflicto y quienes no.

Indicador	Con conflicto	Sin conflicto
Se sentían agotados siempre o casi siempre	42%	18%
Se sentían bajo presión siempre o casi siempre	37%	15%
Consideraban que su trabajo tenía un impacto positivo en su salud mental	28%	43%
Consideraban que su trabajo tenía un impacto positivo en su salud física	25%	32%

Fuente: CIPD Good Work Index 2024. Datos correspondientes a trabajadores del Reino Unido.

La conclusión importante no es que todo conflicto produzca necesariamente estos resultados, sino que existe una asociación clara entre experimentar conflicto laboral y peores indicadores de bienestar y calidad del trabajo.

¿Y qué hacen las empresas cuando aparece el conflicto?

Aquí aparece un dato especialmente interesante.

Muchas organizaciones creen que tienen mecanismos suficientes para resolver conflictos.

Sin embargo, la percepción de los empleados puede ser muy diferente.

Una investigación del CIPD de 2024 encontró que el 81% de los empleadores consideraba que estaba haciendo lo suficiente para prevenir y gestionar el bullying y el acoso, mientras que solamente el 36% de los empleados que habían experimentado conflicto afirmó que el problema se había resuelto completamente.

Esto revela una posible brecha:

La empresa puede creer que el problema está siendo gestionado mientras el empleado siente que no está resuelto.

Por eso, simplemente tener políticas internas no garantiza que los conflictos se solucionen.

¿Qué hacer entonces con un empleado conflictivo?

No existe una fórmula universal.

Pero sí existe un proceso mucho más profesional que reaccionar impulsivamente.

Paso 1: No reaccionar desde la emoción

El primer consejo para un empresario o gerente es sencillo:

No tomar decisiones importantes en medio del enojo.

Si un empleado acaba de provocar una discusión, puede ser tentador responder inmediatamente:

"Estás despedido."

Pero una decisión tomada bajo presión puede generar nuevos problemas.

Primero hay que separar:

Hechos → emociones → interpretaciones → decisiones.

Paso 2: Identificar exactamente qué conducta está generando el problema

En lugar de:

"Es conflictivo."

preguntarse:

• ¿Qué hizo?

• ¿Cuándo ocurrió?

• ¿Con quién?

• ¿Con qué frecuencia?

• ¿Qué impacto tuvo?

• ¿Existen antecedentes?

• ¿La conducta está documentada?

• ¿O solamente se trata de una percepción?

Esto permite pasar de una opinión a una situación evaluable.

Paso 3: Preguntarse si el problema realmente está en la persona

Este paso suele olvidarse.

A veces el comportamiento problemático es una consecuencia de una situación organizacional.

Por ejemplo:

Caso A

Empleado aparentemente desmotivado.

Pero lleva meses trabajando horas extras.

Caso B

Empleado que discute permanentemente.

Pero sus responsabilidades son ambiguas.

Caso C

Empleado que se enfrenta con su jefe.

Pero el jefe cambia las instrucciones constantemente.

Caso D

Equipo con conflictos permanentes.

Pero nadie sabe quién tiene autoridad para tomar decisiones.

En estos casos, despedir al empleado puede eliminar un síntoma sin solucionar la causa.

Paso 4: Hablar con la persona en privado

Una conversación profesional debería evitar frases como:

❌ "Todos tienen problemas con vos."

❌ "Sos una persona conflictiva."

❌ "Siempre hacés lo mismo."

❌ "Tu personalidad está afectando al equipo."

En cambio:

"Quiero conversar sobre algunas situaciones concretas que se produjeron durante las últimas semanas porque están afectando la dinámica del equipo."

Después se describen hechos específicos.

Por ejemplo:

"En las últimas tres reuniones se produjeron interrupciones y discusiones con otros miembros del equipo. Quiero entender qué está ocurriendo desde tu perspectiva."

La conversación debería permitir escuchar antes de concluir.

Paso 5: Escuchar la explicación

Esto no significa justificar cualquier conducta.

Significa obtener información.

Puede aparecer:

• un conflicto con otro empleado;

• falta de claridad;

• sobrecarga;

• problemas de comunicación;

• percepción de injusticia;

• desacuerdo con una decisión;

• dificultades con un supervisor;

• problemas personales que están repercutiendo en el trabajo;

• falta de capacitación;

• expectativas diferentes.

También puede ocurrir que simplemente exista una conducta inapropiada que necesita ser corregida.

Por eso es importante investigar antes de diagnosticar.

Paso 6: Establecer expectativas claras

Después de escuchar, la organización debe comunicar qué comportamientos espera.

Por ejemplo:

Se espera:

• respeto;

• comunicación profesional;

• cumplimiento de acuerdos;

• colaboración;

• cumplimiento de responsabilidades;

• utilización de canales adecuados para reclamos.

No se acepta:

• insultar;

• intimidar;

• humillar;

• amenazar;

• sabotear;

• discriminar;

• acosar;

• agredir verbal o físicamente.

Las expectativas deben ser claras y coherentes con las políticas de la organización y la normativa aplicable.

Paso 7: Acordar un plan de mejora

En determinados casos puede ser conveniente establecer un período de seguimiento.

Por ejemplo:

Objetivo 1

Mejorar la comunicación con el equipo.

Objetivo 2

Evitar interrupciones y descalificaciones.

Objetivo 3

Utilizar los canales establecidos para plantear desacuerdos.

Objetivo 4

Cumplir los acuerdos definidos con el responsable.

Seguimiento

Reunión a los 15 días.

Nueva evaluación a los 30 días.

Revisión a los 60 días.

No todos los casos requieren exactamente este esquema, pero la lógica es importante:

Una conducta problemática necesita objetivos observables, seguimiento y consecuencias claras.

Paso 8: Documentar correctamente

Documentar no significa perseguir al empleado.

Significa mantener un registro objetivo de situaciones relevantes.

Por ejemplo:

Fecha: 10/08Situación: Reunión de equipo.Conducta observada: interrupciones reiteradas y elevación del tono de voz.Personas presentes: gerente + 4 empleados.Intervención: se solicitó continuar la conversación de manera respetuosa.Seguimiento: reunión individual programada.

Evitar:

"Juan volvió a portarse mal."

Eso es subjetivo.

Es mejor registrar:

"Durante la reunión interrumpió tres veces a otro integrante antes de que terminara su intervención."

La documentación objetiva protege tanto a la empresa como al trabajador.

¿Cuándo deja de ser un simple conflicto?

Esta es una de las preguntas más importantes.

No todo desacuerdo requiere una intervención formal.

Pero hay situaciones que requieren mayor atención.

Situación	Nivel de atención
Diferencia de opiniones	🟢 Normal
Discusión aislada	🟢 Observar
Conflictos repetitivos	🟡 Intervenir
Incumplimiento reiterado	🟡 Intervenir formalmente
Insultos	🟠 Alta atención
Humillación	🟠 Alta atención
Intimidación	🔴 Situación seria
Amenazas	🔴 Intervención inmediata
Discriminación	🔴 Intervención inmediata
Acoso	🔴 Investigación formal
Violencia física	🔴 Acción inmediata

La clasificación es orientativa y no reemplaza una evaluación profesional ni asesoramiento legal.

Un empleado difícil no siempre es un empleado inútil

Esta es una idea que los empresarios deberían considerar.

Una persona puede ser difícil de gestionar y, al mismo tiempo, poseer:

• conocimientos valiosos;

• experiencia;

• capacidad técnica;

• creatividad;

• iniciativa;

• conocimiento de clientes;

• conocimiento del negocio.

Por eso la pregunta no debería ser únicamente:

"¿Cómo nos deshacemos de esta persona?"

Sino:

"¿Existe una conducta que podemos modificar y una relación laboral que podemos reconstruir?"

A veces sí.

A veces no.

Pero conviene averiguarlo antes de tomar una decisión definitiva.

El error contrario: tolerarlo indefinidamente

También existe otro extremo.

Algunas empresas permiten que un empleado genere problemas durante meses porque:

"Es muy bueno en lo que hace."

Esto puede ser peligroso.

Si una organización tolera repetidamente comportamientos dañinos porque la persona tiene un alto rendimiento individual, puede transmitir al resto del equipo un mensaje muy negativo:

Los resultados justifican cualquier comportamiento.

Y esa cultura puede terminar perjudicando mucho más que el problema inicial.

¿Qué pasa con el "empleado estrella"?

Supongamos que una empresa tiene un vendedor extraordinario.

Produce excelentes resultados.

Pero:

• humilla a compañeros;

• genera conflictos;

• no respeta procesos;

• desautoriza a sus superiores;

• crea divisiones.

El empresario puede pensar:

"No puedo perderlo."

Pero existe otra pregunta:

¿Cuánto está costando mantenerlo?

No solamente en dinero.

También en:

• clima;

• confianza;

• colaboración;

• rotación;

• tiempo de los gerentes;

• motivación;

• reputación interna.

El costo puede ser invisible

Uno de los problemas del conflicto laboral es que parte de su costo puede no aparecer en una factura.

Puede aparecer como:

reuniones innecesarias

↓

tiempo de supervisión

↓

errores

↓

mal clima

↓

empleados que se desconectan

↓

personas que terminan buscando otro trabajo

↓

pérdida de conocimiento

↓

nuevos costos de selección y capacitación

El CIPD estima, a partir de sus datos sobre conflictos laborales en el Reino Unido, un costo de aproximadamente £28.500 millones anuales para las organizaciones británicas, equivalente a más de £1.000 por empleado.

Nuevamente: esta cifra corresponde al Reino Unido y no debe trasladarse automáticamente a Argentina. Lo importante es comprender que el conflicto tiene costos organizacionales que pueden superar ampliamente el episodio puntual.

¿Por qué algunos conflictos nunca se resuelven?

Una de las respuestas más sorprendentes está en cómo reaccionan las personas.

Según el CIPD Good Work Index 2024, entre los trabajadores que experimentaron conflicto, el 47% simplemente decidió "dejarlo pasar", mientras que el 29% habló con un gerente o RRHH. Solamente el 17% habló directamente con la otra persona involucrada.

Esto plantea una pregunta interesante para cualquier empresa:

¿Cuántos conflictos aparentemente inexistentes simplemente están siendo silenciados?

Que nadie se queje no significa necesariamente que el problema no exista.

7 errores que una empresa debería evitar

1. Ignorar el problema

Pensar que desaparecerá solo.

2. Etiquetar a la persona

"Es tóxico", "es problemático", "es conflictivo".

3. Hablar del empleado delante de otros

Esto puede aumentar el conflicto y deteriorar la confianza.

4. Tomar partido demasiado rápido

Escuchar solamente a una de las partes puede generar una visión incompleta.

5. No documentar

Sin registros objetivos resulta mucho más difícil evaluar patrones.

6. Aplicar reglas diferentes

Un empleado no debería recibir un tratamiento especial simplemente porque genera buenos resultados.

7. Esperar demasiado

Los conflictos pequeños pueden convertirse en conflictos grandes cuando nadie interviene.

Una herramienta sencilla para líderes: la matriz C.O.N.F.L.I.C.T.O.

Antes de tomar una decisión, el responsable puede hacerse estas preguntas:

C — Conducta

¿Qué hizo exactamente?

O — Ocurrencia

¿Fue un hecho aislado o se repite?

N — Nivel

¿Qué gravedad tiene?

F — Frecuencia

¿Con qué frecuencia ocurre?

L — Lugar

¿Dónde y en qué contexto sucede?

I — Impacto

¿Cómo está afectando al equipo?

C — Causa

¿Qué podría estar provocándolo?

T — Tratamiento

¿Qué intervención corresponde?

O — Observación

¿Qué ocurrió después de intervenir?

Esta herramienta no pretende reemplazar una metodología profesional de evaluación, pero puede ayudar a un gerente a ordenar la información antes de reaccionar.

¿Cuándo pedir ayuda profesional?

Una empresa debería considerar buscar apoyo especializado cuando:

• el conflicto se repite;

• involucra a varias personas;

• afecta el clima laboral;

• los líderes no saben cómo intervenir;

• existen acusaciones de acoso;

• existen acusaciones de discriminación;

• hay problemas graves de comunicación;

• existen amenazas;

• hay riesgo para la seguridad;

• el conflicto está afectando la productividad;

• el equipo está perdiendo confianza;

• la situación puede derivar en una decisión laboral compleja.

Un profesional especializado en Psicología Organizacional, Recursos Humanos o Desarrollo Organizacional puede ayudar a analizar la situación, diseñar entrevistas, evaluar dinámicas de equipo, facilitar conversaciones y proponer estrategias de intervención dentro de sus competencias profesionales.

Cuando existen posibles implicancias legales, disciplinarias o laborales, corresponde además recurrir a los profesionales jurídicos adecuados.

Una empresa saludable no es una empresa sin conflictos

Este concepto merece quedar claro.

El conflicto no siempre es malo.

Una organización donde nadie cuestiona nada puede ser una organización donde nadie se siente con libertad para hablar.

La diferencia está entre:

Conflicto funcional

"Creo que deberíamos hacerlo de otra manera y estas son mis razones."

y:

Conflicto destructivo

"Si no hacés lo que digo, voy a hacer que tengas problemas."

Uno puede generar debate.

El otro puede destruir relaciones.

Por eso el objetivo no debería ser construir empresas donde nunca existan desacuerdos.

El objetivo debería ser construir empresas capaces de gestionar los desacuerdos de manera profesional.

La verdadera pregunta no es "¿cómo eliminar al empleado conflictivo?"

Es:

¿Cómo puede la organización identificar, comprender y gestionar las conductas que están dañando al equipo?

En algunos casos, la respuesta será una conversación.

En otros, capacitación.

En otros, mediación.

En otros, cambios en la organización del trabajo.

Y en determinados casos, después de una evaluación adecuada y siguiendo los procedimientos correspondientes, la empresa puede concluir que la relación laboral ya no resulta sostenible.

Pero esa debería ser una decisión basada en hechos, procedimientos y análisis, no solamente en enojo.

Checklist para empresarios

Antes de tomar una decisión, preguntate:

☐ ¿Tengo identificada la conducta concreta?

☐ ¿Es un hecho aislado o un patrón?

☐ ¿Existen antecedentes?

☐ ¿Escuché la versión del empleado?

☐ ¿Escuché a otras personas involucradas cuando corresponde?

☐ ¿Estoy confundiendo personalidad con conducta?

☐ ¿Existe un problema organizacional detrás?

☐ ¿Las expectativas están claramente comunicadas?

☐ ¿La empresa tiene políticas aplicables?

☐ ¿Se documentaron los hechos de manera objetiva?

☐ ¿El empleado tuvo oportunidad de mejorar?

☐ ¿Se realizó seguimiento?

☐ ¿La situación requiere intervención profesional?

☐ ¿Puede existir una cuestión legal que deba ser consultada?

Si varias respuestas son "no", probablemente todavía sea demasiado pronto para sacar una conclusión definitiva.

Conclusión

Un empleado conflictivo puede convertirse en uno de los problemas más difíciles para un empresario.

Pero también puede convertirse en una oportunidad para detectar problemas que estaban ocultos dentro de la organización.

A veces el problema está en la persona.

A veces está en el liderazgo.

A veces está en la comunicación.

A veces está en la estructura.

Y en ocasiones existe una combinación de varios factores.

Por eso, antes de decir:

"Tenemos un empleado conflictivo."

conviene hacerse una pregunta mucho más útil:

"¿Qué está ocurriendo realmente dentro de nuestro equipo?"

Las empresas que aprenden a responder esa pregunta no solamente gestionan mejor los conflictos.

También pueden construir mejores líderes, mejores equipos y una cultura organizacional más saludable.

¿Tu empresa está atravesando un conflicto interno?

Si existen problemas recurrentes entre empleados, dificultades de liderazgo, problemas de comunicación o situaciones que están afectando el clima laboral, un diagnóstico profesional puede ayudar a identificar qué está ocurriendo y cuáles podrían ser las alternativas de intervención.

La prevención suele ser menos costosa que esperar a que el conflicto se convierta en una crisis.

Fuentes y estudios consultados

• CIPD — Good Work Index 2024: investigación sobre experiencias de conflicto laboral, bienestar, relaciones laborales y formas de resolución.

• CIPD — How employers are tackling bullying and harassment at work (2024): investigación sobre la percepción de empleadores y empleados respecto de la prevención y resolución de conflictos.

• CIPD — Conflict Management / Mediation at Work: recursos profesionales sobre prevención, gestión y resolución de conflictos organizacionales.

• Gallup — State of the Global Workplace 2026: datos globales sobre engagement y bienestar laboral. El informe indica que en 2025 el 20% de los empleados a nivel mundial estaba comprometido con su trabajo.

Disclaimer: Este artículo ha sido elaborado con fines exclusivamente informativos y educativos. La información presentada no constituye asesoramiento psicológico, médico, jurídico, laboral ni profesional para un caso particular. La persona que comparte o publica este contenido no se declara autora de los estudios, investigaciones, estadísticas o fuentes mencionadas y los datos pertenecen a sus respectivos organismos e investigadores. Las referencias internacionales utilizadas tienen finalidad orientativa y no deben interpretarse automáticamente como estadísticas representativas de Argentina. Ante situaciones concretas de conflicto, acoso, discriminación, violencia, desempeño, medidas disciplinarias o terminación de una relación laboral, se recomienda realizar una evaluación profesional y, cuando corresponda, consultar a un profesional habilitado en Psicología, Recursos Humanos y/o Derecho Laboral según la naturaleza del caso. Las recomendaciones de este artículo no sustituyen una evaluación individual de la situación.